30 juni 2011

De macht van het getal


Gisteren was ik op een bijeenkomst van het Servant Leadership-netwerk, waar ons enthousiast verteld werd wat we allemaal zouden kunnen hebben aan het gebruik van social media.

Nu volg ik de ontwikkelingen wel enigszins, maar ik ben geen gepassioneerd gebruiker van alle mogelijkheden die me ten dienste staan. Tot nu toe heb ik geen Facebook- of Hyvespagina, geen twitteraccount en film ik niet dagelijks al mijn wederwaardigheden om die dan ogenblikkelijk op YouTube te knallen. Dat zou ik misschien wel moeten doen om mee te tellen in deze wereld, maar voorlopig heb ik nog te druk met andere dingen, en te veel vragen.
Wat me onder andere bezighoudt, is de kwestie van de aantallen. De sociale media lijken hun waarde vooral te ontlenen aan de invloed van de grote getallen. Ik hoorde gisteren mensen zeggen dat je op LinkedIn pas iemand bent (en dus door potentiële opdrachtgevers of klanten als zodanig wordt gezien) als je minimaal 500 contacten hebt. Nou, ik heb het even nagekeken, en ik heb er 115. LinkedIn-wise ben ik dus een enorme loser, maar ik heb dan ook de vergissing gemaakt om selectief te zijn. Moet je kennelijk niet doen.  Ik krijg regelmatig verzoeken om vriendjes te worden van mensen waarvan ik denk: ken ik die? En als ik dan het profiel bekijk, is vaak de conclusie: nee, ken ik niet, of: nee, niet interessant genoeg. En dan weiger ik om vriendjes te worden, waardoor ik, naar nu blijkt, al een hele hoop geweldige job-opportunities ben misgelopen (en de hemel weet dat ik die best kan gebruiken). De inleidster vertelde dat zij 1.800 twitter-accounts volgt, en zelf 22.000 volgers heeft, en bovendien dat ze in de honderdduizenden berichten die dat oplevert moeiteloos kan selecteren wat voor haar van belang is en wat niet. Ik heb daar geweldig veel bewondering voor, want ik zou het niet kunnen.
Ik hecht nogal aan kwaliteit, en die vind ik te weinig in al die vluchtige contacten met honderden vrienden die geen echte vrienden zijn. Is dat suf? De inleidster van gisteren beweerde dat juist die beperking tot 140 tekens op Twitter hele krachtige en diepe, soms zelfs emotioneel zielsverrijkende boodschappen oplevert, die moeiteloos op kunnen bieden tegen een goed gesprek achter een glas wijn. Het zal, maar ik geloof er niet in.
Voordat je nu denkt dat ik een sceptische zuurpruim ben: ik zie ook wel degelijk enorme voordelen. Crowdsourcing en cocreatie spreekt me bij voorbeeld geweldig aan. O, geen idee wat dat is? Nou, ik heb er ook nog maar weinig ervaring mee, maar het komt erop neer dat als je iets wilt weten of delen of maken, dat je met behulp van de sociale media gemakkelijk kunt ‘inpluggen’ in de enorme hoeveelheid mensen die op sociale media actief zijn, en daar zitten er dan vaak wel een paar bij die precies het juiste antwoord op jouw vraag weten, ook iets te delen hebben, of samen met jou energie willen steken in wat je wilt maken. Dat idee, en dat proces van vragen, afstemmen en creëren heeft alles te maken met ‘het scheppen van kansen voor gelukkig toeval’ dat in de complexiteitstheorie een grote rol speelt.  Niets mooiers, vooral als daar hechte relaties uit voortvloeien, waarmee je echt iets tot stand kunt brengen en waarde kunt toevoegen aan het geheel.
Daarom ga ik toch maar eens wat actiever worden. Mijn eerste stap is dit blog. Een soort persoonlijke column op internet, waairn ik oude en nieuwe gedachten, overwegingen en ideeën een plek kan geven, in de hoop dat een groter publiek dan ik normaal met mijn stukken bereik dat leuk vindt en er iets mee kan. Houdt voor mijn gevoel mooi het midden tussen ruimte voor de inhoud en ruimte voor de grote getallen. Ergens in dat midden hoop ik voldoende ‘volgers’ en reacties te kunnen genereren om elkaar met waardevolle ideeën en overdenkingen te blijven voeden. Bij wijze van experiment stuur ik de aankondiging van dit eerste blog toe aan iedereen in mijn adresboek en misschien ga ik zelfs wel een twitteraccount openen om je van volgende blogs op de hoogte te houden. Eens kijken hoeveel kwaliteit dat oplevert. Zegt het voort!

28 juni 2011

Springen in het diepe

In gesprek met een kennis werd ik geattendeerd op het boekje ‘Niets nieuws onder de zon en andere toevalligheden’, dat o.a. gaat over de waarde van de chaos-theorie bij veranderingsprocessen. Interessant genoeg om eens door te nemen. Ik ontdekte weer nieuwe wetmatigheden, die het gemakkelijker maken om te begrijpen hoe bepaalde ‘transitiemomenten’ werken.


Er zit veel in dit boekje en dus haalt iedereen er iets uit dat bij hem past. Wat ik eruit haal is dat ontwikkelingen zich gedragen als golven. Om zo’n golfbeweging te begrijpen is de chaostheorie nuttig: die laat zien dat ook in chaos een patroon te vinden is: de ‘fractalwave’. Het is de kunst om op de rug van zo’n golfbeweging mee te rijden, zonder ‘over de kop’ te gaan en in de krul te belanden, maar in plaats daarvan op het hoogste punt een sprong naar de volgende golf te maken. Vaak lukt dat laatste niet en beland je toch in de krul. Dan moet je kiezen: wat doe je? Springen of blijven zitten? En als je wilt springen, is daar dan een handleiding voor? Hoe zorg je ervoor dat je gaat surfen, in plaats van reddeloos te verzuipen?

Bewegen blijkt altijd beter dan stil blijven zitten. Daar over nadenkend ontdekte ik weer eens hoe ongemerkt je in bepaalde patronen verstrikt raakt en hoe lastig het is om dan toch weer in beweging te komen.
Het bracht me terug bij een beeld dat al heel lang symbool staat voor die steeds weer enge sprong in het diepe: de Tarotkaart van ‘de dwaas’. Die roept me, als een tempelbel in de verte. Hij nodigt me uit om in beweging te komen. Wat dat inhoudt? Ik heb geen idee, maar ik ga het uitvinden.

Beweging
Omdat sportschool en fitnessclub niks voor mij zijn, zoals ik vorig jaar uitvoerig heb uitgeprobeerd, zoek ik een andere manier om ‘in beweging’ te komen, zowel geestelijk als fysiek. In mijn geval is het dan goed om meteen maar de grootste uitdaging op te pakken die ik kan verzinnen. De polonaise aanvoeren op het carnaval. Jezelf spontaan (!) in vreemde situaties mengen en doen wat er in je opkomt, al is het nog zo gek: acties die bij mij doorgaans een aan braakneigingen grenzende gêne opwekken, situaties waarin ik nog niet dood gevonden wil worden. En dat dan regelmatig, bij voorkeur voor publiek. De meest uitdagende manier om dat te oefenen zonder vaak en ernstig dronken te moeten worden, is natuurlijk: theatersport.
Dat blijkt zowaar vlak in mijn buurt voorhanden. Ik ben meteen gaan kennismaken. En inderdaad: niets is te dol. Gelukkig zijn de overige deelnemers tamelijk normaal ogende types, met wie je ook heel gezellig een kopje thee kunt drinken. Maar het belangrijkste is ‘bewegen’.  Mijn nieuwsgierigheid is gewekt.

Chaostheorie en Synchroniciteit



Een poosje geleden ben ik me gaan verdiepen in de chaostheorie.
Sindsdien buitelen de fractals over elkaar heen. In het verlengde van de chaostheorie herontdekte ik de toepassing van de Complexity Science op organisaties. In de Verenigde Staten zijn ze daar met name in de zorg heel erg mee bezig. Een basisvraag in complexe organisaties is hoe je processen kunt besturen die onderhevig zijn aan een groot aantal variabelen en die dus van nature ‘chaotisch’ zijn. In het traditionele management wordt dan gezocht naar wetmatigheden, constanten, waar je regels uit kunt halen voor situaties die onderling vergelijkbaar zijn. Complexity Science lacht om die benadering. Regels blijken in zulke situaties bijna altijd ontoereikend.
Maar wat dan?
Arnold Cornelis heeft daar in zijn ‘Logica van het Gevoel’ prachtige ideeën over: exit de regels, enter de communicatieve en emotionele zelfsturing. Pardon? Tja, Cornelis is een filosoof met een buitensporig hoog abstractieniveau. Zijn boek vond ik geweldig, maar hoe je die communicatieve zelfsturing aanpakt terwijl de economische crisis je over de enkels klotst, je medewerkers allemaal een eigen agenda lijken te hebben en je klanten schreeuwen om aandacht, daar houdt Cornelis zich niet mee bezig.
Complexity Science doet dat wel. Daar is de vraag aan de orde hoe je zelfsturing bevordert in een organisatie die door zijn complexiteit spot met de wetten van de centrale sturing. Voor nieuwe leiders is die vraag enorm interessant: nieuw leiderschap gáát over zelfsturing, het bevorderen van persoonlijke groei, niet commanderen maar dienen, loslaten en delegeren. Blijft wel de vraag hoe je daar vorm aan geeft en toch nog een soort overzicht behoudt waardoor je verantwoordelijkheid voor het geheel kunt blijven dragen. Een begin van het antwoord is te vinden in de onderlinge hechtheid van de organisatie: hoe sterker de verbanden tussen de delen, hoe beter de onderlinge afstemming zal zijn en hoe minder regels je nodig hebt om het geheel te besturen. Communicatie dus. Of is het meer? Jawel, véél meer. Het gaat om de gemeenschap.

Synchroniciteit
Alsof de chaostheorie en mijn ontdekkingstocht door de wereld van complexity science nog niet voldoende bewijs van synchroniciteit was, kwamen er nog een aantal signalen bij die benadrukten hoe belangrijk een hechte gemeenschap is in een steeds ingewikkelder universum. Ik las ‘De Prooi’; een geweldig boek van Jeroen Smit over de teloorgang van de abn-Amrobank en de meest treffende illustratie die ik ooit las over hoe je door verdeel-en-heerspolitiek, door juist niét te binden, zelfs het meest solide concern kapot kunt managen.
Ik sprak de topeconoom Lans Bovenberg, die ondanks zijn achtergrond allang denkt in termen van ander kapitaal dan het economisch gedefinieerde, en benadrukt dat de toekomst van onze geïndividualiseerde samenleving ligt in gemeenschapszin.
Ik bezocht een concert van Stef Bos, die een inspirerende conférence hield over ‘deel uitmaken van een geheel’. Bos is getrouwd met een Zuidafrikaanse. Een paar uur vóór zijn concert was ik op bezoek bij een goede vriendin die net getrouwd is met een man uit Kameroen. Op het feest trof ik een zeldzaam bonte verzameling van kleuren en achtergronden, waardoor ik met de neus werd gedrukt op het contrast tussen het westerse individualisme en de Afrikaanse, collectivistische cultuur. Dat contrast zette me aan het denken over hoe we de voordelen van die twee culturele benaderingen kunnen benutten in termen van modern leiderschap. Het levert een puzzel op waar ik nog lang niet alle stukjes van heb gelegd, maar die enorm boeiende perspectieven in zich bergt.
En ik las een artikel van een goede vriend, een Amerikaanse hoogleraar die zich al jaren, zonder dat ik dat wist, verdiept in complexity science. Ik spreek hem doorgaans over een heel andere kant van zijn werk, en ontdekte opeens dat we allerlei nieuwe dwarsverbanden gemeen hebben die zich uitstrekken van theorieën over sociale verandering tot spirituele noties over leiderschap. Zo lopen er allerlei onzichtbare, maar wel kenbare lijnen over de aardbol, die myriaden mensen met elkaar verbinden, soms losjes, maar allengs hechter als je er aandacht aan schenkt.

Leylines
Een poos geleden schreef ik een essay over die lijnen, die ik de ‘Leylines of Leadership’ noemde. Daarin werk ik een beeld uit dat door de verbinding met complexity science opeens nog veel sterker wordt; inmiddels zie ik allerlei oude en nieuwe vrienden die als pelgrims onderweg zijn naar de toekomst, onzichtbaar met elkaar verbonden via de leylijnen die door al hun verschillende paden worden gevormd. Het aardige van die verbindingen is dat ze gemaakt zijn van hetzelfde ragfijne weefsel dat het mogelijk maakt om als leider temidden van chaos en complexiteit gefocust en handelingsbekwaam te blijven. Dat weefsel, elastisch en sterk als zijde, is opgebouwd uit vertrouwen, respect en liefde voor elkaar.

Zeemanschap


Leiderschap is in. Dat heeft natuurlijk alles te maken met de crisis waar Nederland in verkeert. Lieden die een vooraanstaande positie bij een bank bekleedden in de afgelopen jaren, kunnen zich nauwelijks meer op feestjes vertonen, hoor ik uit onverdachte bron. Het verbaast me niet. Een groot aantal ervan heeft het er naar gemaakt.

Voor iedere vorm van leiderschap vormt de kapitein een prachtig voorbeeld. Niet omdat zijn leiderschap zo onomstreden is, maar vooral omdat de kapitein als geen ander op zijn leiderschap wordt afgerekend.

Slechts weinig mensen weten dat er voor koopvaardij-officieren een eigen tuchtrecht bestaat, dat door de Raad voor de Scheepvaart in ere wordt gehouden. Wie een fout maakt en daaraan schuldig wordt bevonden (twee zaken die niet noodzakelijkerwijs in elkaars verlengde liggen), kan zomaar voor een bepaalde tijd de toegang tot zijn beroep worden ontzegd. Anders dan bij het tuchtrecht voor medici, dat om die reden volstrekt ongeloofwaardig is geworden, zijn deze uitspraken openbaar en worden in de Staatscourant gepubliceerd.

De kern van alle beraadslagingen van de Raad voor de Scheepvaart mag wel het beginsel van 'goed zeemanschap' genoemd worden. Daaraan wordt praktisch alle handelen van kapiteins die een stranding, aanvaring of erger hebben meegemaakt, getoetst. Het onuitgesproken uitgangspunt is daarbij wat van een goede kapitein mag worden verwacht, los van wie hij is en welke achtergrond hij heeft: de kapitein kan op zijn handelen worden afgerekend, simpelweg omdát hij kapitein is.
Kom daar eens om in andere kringen.
Kortgeleden maakte ik mee hoe twee directeuren van de twee grootste bedrijven in hun branche eerst dachten de kip met de gouden eieren te kunnen slachten door zonder noemenswaardige voorbereiding te fuseren, om er vervolgens achter te komen dat hun te grote ego’s elkaar zo in de weg zaten, dat ze de boel al na een jaar weer uit elkaar trokken, ten koste van een enorm verlies van klanten en goodwill van de gelieerde leveranciers.
Toen ik één van de twee aansprak op dit wangedrag, kreeg ik een merkwaardige verdediging te horen. De kern daarvan was, dat hem geen enkele blaam trof, omdat hij alles had gedaan wat in zijn vermogen lag om de boel bij elkaar te houden en het bedrijf naar een glorieuze toekomst te leiden. En wat kon er meer van hem verlangd worden dan dat hij zijn best deed?
Indachtig de eisen die aan de kapitein worden gesteld, vind ik dat een tamelijk bedenkelijk verweer.
Van iemand die er uit vrije wil voor kiest om een bedrijf te leiden, mag je verwachten dat hij 'goed zeemanschap' laat zien, simpelweg omdát hij die verantwoordelijkheid neemt.
Als een schip strandt terwijl er geen vitale functies zijn uitgevallen, dan moet het gek lopen wil er nog van goed zeemanschap gesproken kunnen worden. Iedereen mag fouten maken, maar niet van iedere omvang en tot elke prijs. Ook al doe je nog zo je stinkende best; als je schuit afborrelt terwijl je dat aanwijsbaar had kunnen voorkomen, dan ben je niet geëxcuseerd, maar onbekwaam.
Een storm, hoe erg ook, is bijna nooit een excuus voor wanprestatie: een goede kapitein dealt daarmee, niet optimaal, maar adequaat.
Hetzelfde geldt, mutatis mutandis, voor bankdirecteuren en ander schorriemorrie dat zich probeert vrij te pleiten met schijterig-moderne varianten van het aloude 'Wir haben es nicht gewusst'.
De vraag is niet of je het wist, maar of je het had moeten weten.
Beroepshalve confronteer ik leiders nog al eens met deze stelling. Dat levert altijd een hoop geschreeuw op, maar meestal weinig wol. Teveel managers denken dat zij het wel zullen rooien, als ze zolang iedereen kijkt maar hun best doen; de wet van de verwende mannetjes met de brede marges die nonchalant werden omdat het te lang te goed ging.
De kapitein kent die marges niet. Voor hem telt maar één wet: die van Goed Zeemanschap.


Dit stuk werd eerder gepubliceerd als column in de Spiegel der Zeilvaart

De Vlinder van Lorenz

Op het hoogtepunt van de storm heerst de chaos.

De golven, die inmiddels even hoog zijn als de ondermasten, hebben een onregelmatig patroon gekregen. Toch tornt het schip nog met zes knopen aan de wind tegen de bergen water op. De kammen breken met donderend geweld, regelmatig stort zich een zee van tonnen water door het gangboord. Er knalt een blok los van een stagzeil, dat woest klapperend naar beneden komt. Twee mannen rennen naar voren om het te bergen. Vijf anderen staan aangelijnd op de paarden van de bramra om het zeil op te doeken, dat nu veel te bol in de gordingen hangt. Hoe lang gaat dit nog duren? In de stuurhut pompt de weatherfax nauwelijks leesbare weerkaartjes naar buiten, die meteen worden afgescheurd en naast de zeekaart gelegd, om te zien of er een koers is die uit het noodweer, maar niet te ver van het doel voert. De instrumenten geven groenig licht, op de radar winnen de zeeëcho’s het van ieder ander schip dat in de buurt zou kunnen zijn. Maar er is geen ander schip. De oceaan is woest en leeg.

De vlinder van Lorenz is nooit meer tot rust gekomen. Sinds hij zich in 1961 ontpopte, ergens op de Braziliaanse pampa, en vol verwachting opvloog naar de zon, is hij de albatros van de nieuwe fysica geworden: eeuwig zwevend op de toppen van de oerchaos zet hij voortdurend fractals van wind in beweging die zich vermenigvuldigen, van vorm veranderen, uitdoven of juist oneindig groot worden. In zijn zoele zog ontstaan tornado’s uit een vleugelslag, orkanen woeden als gevolg van een handbeweging, oceanen warmen op door een enkele zonnestraal. Sinds hij is opgestegen, zoekt het klimaat een heel nieuw evenwicht.

Dat een klein duwtje, zo zacht als de luchtdrukverplaatsing van een vlindervleugel, voldoende is om via een onvoorspelbaar en onnavolgbaar proces hele bergen te verzetten, is iets wat we ons vaak te weinig realiseren. We willen anderen graag tot verandering aanzetten, beslissende inzichten laten ervaren, overtuigen van de waarde van nieuw leiderschap, maar hoe? Wat zet het bewegingloze in beweging?

Het zijn vragen waarop het antwoord niet gemakkelijk te vinden is, want de wereld is geen mechaniek. Hoewel de grote natuurkundigen er lang van zijn uitgegaan dat ieder proces uiteindelijk te beschrijven  en te voorspellen is, weten we al weer een poosje dat iedere beschrijving asymptotisch zal zijn: hooguit een benadering van de werkelijkheid. De werkelijkheid is non-lineair, asymmetrisch, chaotisch, zoals het leven zelf.

Wat zorgt ervoor dat de bemanning precies weet wat er moet gebeuren, als de bras van de bramra opeens losslaat en door de wind meteen horizontaal de lucht in vliegt, onbereikbaar voor de matrozen beneden op het dek? Een paar kijken omhoog, maar anderen rennen direct naar voren om de stagzeilen te bedienen voor het geval de halfopgedoekte bram het schip overstag zou willen dwingen. De ra zwaait vervaarlijk heen en weer, het bramzeil slaat bak, verlamd van schrik klampen de matrozen op de paarden zich vast, als ze vallen, aangelijnd of niet, is de kans dat ze weer op kunnen klauteren nihil. Onder hen rijst en daalt de zee, vanaf deze hoogte kunnen ze net over de golfkammen heenkijken. Dan komt de matroos die het dichts bij het einde van de slingerende ra staat in beweging. Met al zijn kracht schuift hij naar het einde en pakt het begin van het brastouw. Zwaar hangend over de ra haalt hij het in, bindt er een zware sluiting aan die hij in zijn zak heeft, en laat de bras zakken. Aan dek staan zijn maten klaar. Zodra ze kunnen, grijpen ze het touw en trekken de bras met vereende krachten strak. Het gevaar is geweken. Er is nog geen woord gezegd.

Een goed werkend team is als een geoliede machine, maar wat is het smeermiddel dat het team ook in de ergste chaos soepel laat draaien? Wat is de aard van het leiderschap dat nodig is in een complexe, non-lineaire situatie? Ordening, voorspelbaarheid, modellen: het zijn de begrippen die de managementboeken domineren, maar de chaos van vandaag valt niet te besturen door er ordening in aan te brengen; die vraat om een dynamische benadering, die de chaos laat voor wat hij is, maar er wel op het juiste moment de energie uit haalt om het goede te doen. Wat zorgt voor de rust die ruimte biedt aan een onbelemmerd gevoel voor het momentum?
De chaos-theorie biedt wonderbaarlijke inzichten voor de meteorologie en evolutiebiologie, maar heeft ze ook een oplossing voor leiderschap in complexe situaties? Het verrassende antwoord is: jazeker. Complexity science heet de wetenschap die ons vertelt hoe ingewikkelde, non-lineaire structuren werken, groeien en veranderen. Organische verstoringen die net als fractals klein beginnen, blijken een systeem alle kanten op te kunnen sturen; tegelijkertijd blijkt dat complexe systemen een intrinsieke capaciteit hebben om zelfstandig een nieuw evenwicht te vinden. Hoe werkt dat? Waarom gaat het schip niet in de vliegende storm ten onder, maar doet het team zelfstandig de juiste dingen op het goede moment, van de kapitein aan de navigatietafel, tot de matroos op de slingerende ra? Wat zorgt ervoor dat Lorenz’ vlinder blijft vliegen, in plaats van reddeloos ter aarde te storten?
Het antwoord is even simpel als verrassend. Het is de kracht van de verbinding.
In complexe organisaties draait alles om de kwaliteit van de relaties. Als de relaties goed zijn, het onderlinge verband  sterk en veerkrachtig, dan is het zelfstabiliserend vermogen optimaal. Als de nood op het hoogst is, moet elk teamlid er blind op kunnen vertrouwen dat alle mensen op wacht zich maximaal inzetten voor hun taak, en dat alle taken elkaar voldoende aanvullen om het geheel draaiende te houden. Een goede kapitein weet dat: hoe diverser zijn team, en hoe complexer de situaties waarin hij verzeilt, hoe hechter het smeedwerk van de relaties moet zijn dat zijn teamleden door dik en dun verbindt.

Als het bramzeil vastgebonden is, klimmen de matrozen weer naar beneden. Aan dek worden ze opgevangen door hun maats. De bootsman schiet toe: ‘Onderdeks, zitten, zometeen kun je niet meer op je benen staan, en dat kunnen we hier aan dek niet hebben!’ De matrozen gehoorzamen zonder protest. Als ze onderdeks aankomen in de zacht verlichte salon, verstomt het gebulder van de wind. Opeens voelen ze hoe moe ze zijn; die paar ogeblikken op de slingerende ra heeft hen genoeg adrenaline bezorgd om te overleven, maar nu valt de spanning weg. De bootsman ziet het en knikt. Zo is het goed. De matroos die de losse bras weer aan dek bracht krijgt een groot compliment. Hij heeft extra risico’s genomen, zonder zichzelf te ontzien. Hij weert het af: ‘We liepen allemaal gevaar, maar ik dacht aan m’n slapie, en aan de vrouw van de stuur, die een kind verwacht. Dat zette mij in beweging; we hebben het samen geklaard.’

Dit stuk werd eerder gepubliceerd als column in het tijdschrift Nieuwe Leiders

27 juni 2011

Diepgang

74, 32, 25, 37, 29, 34, 18, 12. Een lijntje met getallen. En dan niets meer, een lege kaart.
Een zeekaart zonder dieptecijfers is nogal verontrustend.  De enkele getallenlijn die vanaf zee de baai inloopt is het teken dat hier ooit één schip is geweest dat lodingsgegevens heeft opgetekend en doorgegeven. Eén schip dat een stuk de baai in zeilde tot waar het nog verantwoord leek, en daarna in zijn eigen zog terugkeerde.  Andere schepen zijn hier niet geweest, of ze hebben niets opgetekend, het eerste is aannemelijker dan het tweede. Wie zou zich ook zonder grondige reden wagen in deze uithoek?
            …29, 34, 18, 12. Een oplopende bodem, maar dit is een Engelse zeekaart; twaalf vadem, dat is altijd nog ruim twintig meter, zo'n beetje de gemiddelde diepte van het Hollandse deel van de Noordzee. Twintig meter, dat is zorgeloos veel, maar hier niet, hier is het zorgwekkend weinig. Liever op diepte ankeren. Soms gaat de volle 150 meter ketting eruit. Te gevaarlijk om dichter onder de wal te komen. Omdat de bodem hier soms onverwachte pieken kent en omdat dichterbij de wal ook dichterbij de gletsjers betekent, dichterbij de verwoestende uitwerking van de katabatische winden, dichterbij de schokgolven van in zee stortende ijsbrokken van honderd ton en meer.
            35, 40, 42, 45, 60. In de bredere baaien schatten we de diepte aan de hand van vastgelopen ijsbergen. Zeven-achtste van een ijsberg zit onder water, dus een ijsklomp die een meter of tien boven de zeespiegel uitsteekt, strandt al op  ruwweg 70 meter. Of een ijsberg gestrand is kun je zien aan de getijdelijnen die de onderste meters uitslijpen als in gelaagde zandsteen. Hele kerkhoven zie je soms, en dan, vlakbij een klomp die 40 meter boven water uitsteekt, maar nog geen enkele getijdelijn vertoont; reken maar uit.
            …8, 15, 20, 24. What you see is what you get. Maar niet hier. Niet met ijsbergen. Met mensen trouwens ook niet. Voortdurend verbaas ik me over wat ik zie en wat er onder zit. Aan het oppervlak het gedrag, grote woorden en gebaren, eronder een tjokvolle kelder met overtuigingen, waarden, ideeën, emoties, oordelen, projecties. In deze verraderlijke wereld van storm en ijs slaat de emotieslinger gemakkelijk ver uit. Het lijkt alsof alles voortdurend wordt uitvergroot, bigger than life. Irritaties en euforie wisselen elkaar op een ontregelende manier af. Het maakt het leven aan boord licht hallucinant, alsof de werkelijkheid vloeibaar wordt, ongrijpbaar, schiftend als de wind.
            …34, 20, 13. Peilen wordt een tweede natuur. Voordurend ben je op zoek naar wat er onder de waterlijn zit, want pas als je dat weet, kun je iets begrijpen van wat zich hier afspeelt, tussen de ijsbergen en tussen de mensen. Het is een spel dat je moet liggen. Er zijn er die het uiterst vermoeiend vinden, zij trekken zich terug en zwijgen. Anderen praten voortdurend, vragen, poneren, op zoek naar wat de ander drijft. Zo worden vriendschappen gevestigd, maar ook brouilles geboren. Warme pieken van harmonie, koude kloven van onbegrip. Op de grens van warmte en kou komen we nevel tegen, wit weefsel dat zich veelvormig uitspreidt tussen schip en golven, tussen het zichtbare en de ziel. Zeelieden kunnen er gek van worden, maar er zijn er ook die houden van het onzichtbare, die opleven van nevel en voor wie het peilen passie is.
            Diepgang is een relatief begrip.  Getallen zeggen niet alles, een kabellengte verderop kan een rotspunt je plotseling openrijten en genadeloos af laten borrelen in de onpeilbare diepte van de onderstroom. Het landschap en de bemanning, ze spiegelen elkaar als yin en yang.
Maar al dat ijs onder water is ook van een onvergelijkelijke schoonheid. Wie een ijsberg nadert, ziet van ver hoe het water onder het zichtbare wit oplicht. Daar in de diepte glinstert een onpeilbaar turkoois, azuur en indigo, dat lokt en trekt en je aanzuigt en optilt tot in de hoogste sferen.
Met de mensen hier is het niet anders. De kaart is niet het gebied. Wie bereid is de diepte in te gaan, vindt een wereld van onverwachte kleuren , vaak oneindig veel mooier dan zelfs de beste zeekaart doet vermoeden.